Uittreksel/Samenvatting BiSL Foundation ShortTrack Training

Business Information Services Library

Vormen van beheer:

  • technisch beheer; instandhouding, beheer en onderhoud v/d technische infrastructuur. Rekencentrum of ICT centrum. Framework voor de inrichting: ITIL

ICT: Informatie- en communicatie Technologie (exploitatie, technisch, reken/comm)

  • applicatiebeheer; instandhouding v/d toepassingsprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Softwarehuis. Framework inrichting: ASL (Appl. Services Library)

IS: Informatiesystemen/applicaties (onderhoud, informatisch, systeemontwikkeling)

  • functioneel beheer; namens gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor instand-houding en aansturing v/d informatievoorziening in een organisatie.

IV: InformatieVoorziening: gebruiks, bedrijfskundig, systeemeigenaar, funct.beh.

Positionering Functioneel Beheer:


Spanningsvelden FB (beperkende krachten vanuit 4 richtingen):

  • informatievoorziening binnen organisatie

  • geautomatiseerde informatievoorziening (ICT) en ICT-ondersteuning

  • Functioneel beheerorganisatie zelf. Uitvoering

  • Het beleid van de organisatie

Risico’s:

  • overnemen van de rol v/d ICT leverancier; goede scheiding rol FB en ICT

  • niet meer vraag managen maar slechts aanbod door te redeneren in ICT oplossingen

  • integrale karakter v/d sturing over de domeinen heen niet verliezen

  • uit het oog verliezen van de gedelegeerde verantwoordelijkheid voor infovoorziening

Functioneel beheer: vertaalt de behoeften aan informatievoorziening in het bedrijfsproces naar ondersteuning door geautomatiseerde en niet-geautomatiseerde informatievoorziening. Geeft invulling en uitvoering aan het beleid van de organisatie op deze onderwerpen en verzorgt de ondersteuning hiervoor aan gebruikers en het management v/d organisatie.

Niveaus informatievoorziening:

  • Corporate; perspectief gehele organisatie en samenhang processen.

  • Bedrijfsproces; besturing informatievoorziening ondersteunend aan dit proces.

  • Systeemgericht niveau; behoeftes gebruikers bij werken met informatiesysteem.

Valkuil: sturing te laag oppakken namelijk op niveau van informatiesysteem.


Niveaus van functioneel beheer:

  • de uitvoerende laag (functioneel beheerder, kerngebruiker)

  • de sturende laag (systeemeigenaarschap)

  • de richtinggevende laag (informatiemanagement)

Hoofdtaken van functioneel beheer:

  • vraag: onderkennen van behoeften of vraag binnen gebruikersorganisatie

  • vertaalslag: vertalen van deze vraag naar oplossingen

  • oplossing: vaststellen en uitgeven van opdrachten aan de ICT-leverancier, managen, bewaken en evalueren van de uitvoering hiervan

Verantwoordelijkheden functioneel beheer:

  • maken van de vertaalslag van bedrijfsproces en bedrijfsbeleid naar de informatievoorziening

  • inzicht in en betrokken zijn bij de applicatiearchitectuur (opzet en samenhang appl)

  • eisen stellen aan de exploitatiearchitectuur en ontwikkelarchitectuur

HOOFDSTUK 3 FRAMEWORK BISL

Zeven clusters van processen:

  • Gebruiksbeheer; kernvraag: wordt de operationele informatievoorziening goed gebruikt en goed aangestuurd?

  • Functionaliteitenbeheer; kernvraag: hoe gaat de informatievoorziening er straks uitzien?

  • Verbindende processen uitvoerend; kernvraag: waarom en hoe veranderen we de informatievoorziening?

  • Sturende processen; kernvraag: hoe sturen we de informatievoorziening?

  • Opstellen informatiestrategie; kernvraag: hoe gaat de informatievoorziening er in de toekomst uitzien?

  • Opstellen IV-organisatie strategie; kernvraag: hoe worde de uitvoering en sturing van de informatievoorziening georganiseerd?

  • Verbindend proces op richtinggevend niveau; kernvraag: hoe acteren we gezamenlijk conform de afspraken?

2-ledig onderscheid tussen vormgeving (clusters functionaliteitenbeheer en opstellen informatiestrategie) en gebruik (gebruiksbeheer en opstellen IV-organisatie strategie).

Naast deze 2 invalshoeken kent BISL 3 lagen:

  • uitvoerend niveau (gebruiksbeheer, functionaliteitenbeheer en verbindende processen)

  • sturend niveau (kosten, opbrengsten, planningen en kwaliteit)

  • richtinggevend niveau (hoe ziet informatievoorziening er op lange termijn uit)

HOOFDSTUK 4 GEBRUIKSBEHEER

Het cluster gebruiksbeheer beschrijft de processen van het BISL model die er voor zorgen dat er een continue en optimale ondersteuning plaatsvindt bij het dagelijks gebruik van de informatievoorziening door eindgebruikers.


De 3 belangrijke onderwerpen voor het gebruik van de informatievoorziening:

  • gebruikers;

  • IT-middelen zoals infrastructuur en geautomatiseerde informatiesystemen/applicaties;

  • Inhoud van het informatiesysteem;

Binnen gebruiksbeheer leiden bovenstaande onderwerpen tot 3 te onderscheiden processen:

  1. gebruikersondersteuning

  2. beheer bedrijfsinformatie

  3. operationele ICT-aansturing

4.1. GEBRUIKERSONDERSTEUNING

Doel:

richt zich op het gebruik van en het functioneren van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk. Concreet: inrichten van aanspreekpunt voor gebruikers en communicatie met gebruikers.

Onderwerpen:

- communicatie van gebruikers naar functioneel beheer (call-beheer; het helpdeskproces)

- pro-actieve communicatie met gebruikers (opleidingen, instructies, nieuwsbrief etc)

Activiteiten:

- call registratie en afhandeling

- gebruikerscommunicatie (pro-actief)

- call-rapportage (opstellen van rapporten over call-afhandeling)

- Twee datastores: gebruikersdata (autorisaties, functieomschr) en Call registratie (alle calls)

Resultaten:

- afgehandelde calls

- communicatie met gebruikersorganisatie (org. geïnformeerd over aanstaande wijzigingen)

- rapportage ten behoeve van sturende processen (uitvoering en resultaten proces, inzicht in gemelde calls)

Relaties:

- ICT-leverancier; technisch beheer geleverd door ICT leverancier

- Overige beheerprocessen binnen BISL (beheer bedrijfsinf. en operationele ICT aansturing)

- Wijzigingenbeheer; call/incident kan aanleiding zijn voor een wijziging

- Sturende processen; contracten/afspraken (contractmanagement), knelpunten oplossen in inf.voorz. (behoeftemanagement), voortgang en inzet (planning en control) en budgetten bestedingen (financieel management)

4.2. BEHEER BEDRIJFSINFORMATIE

Doel:

Verantwoordelijk voor een correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatie-voorziening. Operationele, logische informatie binnen de informatievoorziening.

Onderwerpen:

- Bedrijfsinformatie (geautomatiseerd en niet geautomatiseerd)

- bedrijfsgegevens van belang voor procesuitvoering

- stuurgegevens (paramaters zoals btw-percentages)

- Informatiemodel; beheer v/d gebruikte structuur waarin gegevens passen

Activiteiten:

- bewaken/controleren (gegevens- integriteit en correctheid)

- informeren en rapporteren (managementinformatie)

- wijzigen van (stuur)gegevens nav vragen/verandering/wijzigingen/knelpunten. Tevens controle op correcte doorvoering.

Drie datastores:

  • informatievoorziening (inhoudelijke gegevens)

  • systeemparameters (gegevensdefinitie)

  • bedrijfsinformatiemodel

Resultaten:

- Informatiemodel; volledig, actueel en bruikbaar geeft inzicht in relevante gegevens.

- Gegevens; inhoudelijk juist, aangepaste stuurgegevens, parameters.

- Informatieverstrekkingen; ad-hoc en periodieke gegevensverstrekking

Relaties (belangrijkste):

- Gebruikersondersteuning; uit calls verzoeken om overzichten, wijzigen van systeemparameters of bedrijfsgegevens.

- Transitie; initieert wijzigingen in de bedrijfsgegevens. Aanpassingen in inhoudelijke gegevens of systeemparameters.

- Wijzigingsbeheer; controle van gegevens kan leiden tot wijzigingen

- Operationele ICT aansturing; geautomatiseerde vragen vanuit Beheer bedrijfsinformatie verloopt via proces operationele ICT aansturing

- Behoeftemanagement; aandachtspunten uit B.B.I. kunnen input vormen voor kwaliteits-maatregelen ter verbetering van de I.V. Ook zijn gegevens input voor Audits, controles en Management info.

4.3. OPERATIONELE ICT-AANSTURING

Richt zich op het geven van opdrachten aan de ICT-dienstverlener en op de bewaking van de werking van de ICT en van de ICT-dienstverlener.

Onderwerpen:

- de producten; die externe of interne leveranciers leveren

- de opdrachten; die naar de externe of interne leveranciers gaan

- de diensten; die met de leveranciers zijn afgesproken

Aspecten van de sturing:

- capaciteitsbeheer; noodzakelijke capaciteit in kaart brengen; optimale inzet IT-middelen

- beschikbaarheidsbeheer; huidige en toekomstige beschikbaarheid. Ook autorisatiebeheer

- continuïteitsbeheer; maatregelen om te kunnen blijven functioneren (vb. fraude, sabotage)

Activiteiten:

- Verstrekking; operationele opdrachten aan ICT leveranciers. Bijv. bestellen pc

- Planning; informatie leveren/beoordelen t.a.v. beschikbaarheid, continuïteit etc.

- Bewaking; bewaken en controleren of de door ICT leverancier geleverde dienstverlening is uitgevoerd conform afspraken.

Resultaten:

- Opdrachten; uitvoeringsopdrachten voor ICT leverancier en inzicht in status opdrachten

- Behoefteplanning; inzicht op gebied van beschikbaarheid, continuïteit en inzicht in de resultaten en uitvoering van de ICT dienstverlening

Relaties:

- Contractmanagement; levert kaders/richtlijnen en afspraken die als input gelden.

- ICT-Leverancier; partij waaraan vragen worden gesteld en opdrachten worden verstrekt

- Gebruikersondersteuning; stuurt calls/incidenten door adhv waarvan ICT wordt

aangestuurd.

- Beheer bedrijfsinformatie; kan geautomatiseerde verzoeken indien voor verkrijgen info.

HOOFDSTUK 5 FUNCTIONALITEITEN BEHEER

Functionaliteitenbeheer kent als doelstelling het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Is primair verantwoordelijk voor de aansluiting van de IV op het bedrijfsproces.

ONDERWERPEN (verandering in de IV kunnen betrekking hebben op):

  • geautomatiseerde informatievoorziening

  • niet geautomatiseerde informatievoorziening (NGIV) – papier, pers. Excelsheetjes

    • maakt onderdeel uit van de totale IV. Is vaak van kritisch belang en moet dus duidelijk beschreven worden in handboeken.

    • Goede aansluiting nodig met geautomatiseerde IV. Vaak ingegeven door te dure of te lastige automatisering.

PROCESSEN (aandachtsgebieden):

  • vormgeven; FB richt zich op het vormgeven van de gewenste verandering aan functionaliteit. Proces is inhoudelijk van aard. (Specificeren en Vormgeven geaut. IV)

  • Overdragen; FB houdt zich bezig met initiëren en voorbereiden van de transitie, de doorvoering van de verandering. (Voorbereiden transitie en toetsen en testen)

PROCESSEN:

- Specificeren

- Vormgeven niet- geautomatiseerde informatievoorziening (NGIV)

- Toetsen en testen

- Voorbereiden transitie

5.1 SPECIFICEREN

Het vertalen van door Wijzigingsbeheer aangegeven gewenste verandering in functionaliteit naar inhoudelijke en niet inhoudelijke oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van de geautomatiseerde IV.

Onderwerpen:

Specificaties: op basis van de opgestelde specificaties kunnen de ICT-leveranciers informatiesystemen ontwerpen of aanpassen. Specificaties bestaan uit:

  • logische beschrijvingen (functionaliteitseisen)

  • eventuele eisen t.a.v. de inpassing van deze IV in de omgeving (interfaces)

  • aanvullende eisen t.a.v. het gebruik van deze IV. Vb: performance, bereikbaarheid (niet-functionaliteitseisen)

Activiteiten:

Specificaties leiden tot een ontwerp veelal gemaakt door applicatiebeheer en/of technisch beheer. Binnen het specificeren zijn 3 onderwerpen relevant:

  • Behoefte bepalen

    • Duidelijk krijgen van de aanleiding en het precieze doel

    • Duidelijk krijgen van de randvoorwaarden bij het bereiken van de doelen

  • Oplossingsrichting bepalen

    • impact voor informatievoorziening, omvang wijzigingen en oplossingsruimte

    • aangeven eisen waaraan ICT moet voldoen; functionele behoeften

    • impactanlyse door ICT obv functionele behoeften

    • vertaling in functioneel ontwerp inclusief meerdere oplossingsrichtingen

  • Validatie

    • oplossing bespreken met gebruikersorganisatie

    • beoordelen of oplossing wel alle wijzigingsbehoeften afdekt.

    • Valideren naar doel, aanleiding en randvoorwaarden

Resultaten:

  • Vooronderzoek en informatieanalyse

    • Volledig beeld v/d aanleiding, helder beeld van de te bereiken doelen en de randvoorwaarden waarbinnen verandering plaatsvindt

    • Inzicht in oplossingsrichtingen en impact v/d wijzigingen voor gebruikersorg.

  • Specificaties

    • Geaccordeerde specificaties voor ICT-leverancier en NGIV

Relaties:

  • Wijzigingsbeheer; startpunt voor het uitwerken en opstellen van specificaties

  • ICT-leverancier; bepalen van de impactanalyse

  • Toetsen en testen; specificeren omvat ook de criteria voor de meetbaarheid van de gestelde functionele en kwaliteitsaspecten (denk aan acceptatietesten)

  • Vormgeven NGIV; toekomstige situatie opnieuw beschrijven

  • Alle sturende processen

5.2 VORMGEVEN NIET-GEAUTOMATISEERDE INFORMATIEVOORZIENING

Is gericht op het vervaardigen en onderhouden van de relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het informatiesysteem (procedures, werkinstructies, handleidingen e.d.). Kent een nauwe afhankelijkheid met het geautomatiseerde systeem.

Onderwerpen:

  • de gebruikershandleiding; hoe geautomatiseerde IV te gebruiken.

  • Procedures en richtlijnen; IV in relatie tot bedrijfsproces uitvoeren.

  • Ondersteunende hulpmiddelen; formulieren, aanvullende administraties etc.

Activiteiten:

  • Bepaling doel, randvoorwaarden, uitgangspunten en globale oplossingsrichting; is uitgewerkt in proces Specificeren (incl. globale oplossingsrichting).

  • Bepaling relatie geautomatiseerde informatievoorziening; moeten aansluiten

  • Uitwerken van het niet-geautomatiseerde informatievoorzieningsproces; vertaling naar wijzigingen in het administratieve proces, incl. stappen en materialen/formulrn.

  • Vastleggen van het nieuwe werkproces; proces- en/of procedure handboeken, gebruikershandleidingen e.d.

Resultaten:

  • Beschrijving oplossingsrichting niet-geautomatiseerde IV; inzicht in de doelstellen v/d wijziging en de randvoorwaarden die bestaan voor uitwerking (incl. globale richting). Tevens inzicht in afbaken geautomatiseerd en niet-geautomatiseerde deel.

  • Documenten niet geautomatiseerde IV; uitgewerkte beschrijvingen v/d nieuwe situatie (werkinstructie, handleiding e.d.)

Relaties:

  • Voorbereiden transitie; uitdragen nieuwe werkwijze (handl, cursussen). Tevens verspreiden van formulieren e.d.

  • Specificeren; input voor alle wijzigingen en daar reeds uitgewerkt/beschreven

  • Toetsen en testen; werkbaarheid en aansluiting met geautomatiseerde deel

  • Overige processen binnen functionaliteitenbeheer;

5.3 VOORBEREIDEN TRANSITIE

Draagt zorg voor een probleemloze ingebruikname van de nieuwe of gewijzigde functionaliteit door het invullen van alle benodigde randvoorwaarden, zodanig dat de uiteindelijk gewenste verandering hierna probleemloos geëffectueerd kan worden.

Onderwerpen:

  • Activiteiten die vooraf kunnen worden gepland (implementatieplan)

  • Activiteiten die pas tijdens transitie worden uitgevoerd (transitiedraaiboek)

Aanpassingen op de volgende vlakken:

  • op het terrein van de ICT en ICT-dienstverlening

    • Validatie door ICT-dienstverlener dat systeem kan draaien op infrastructuur

  • op het terrein van de gebruikers en de gebruikersorganisatie

    • gewijzigde werkwijze mededelen, opleiding verzorgen, materialen verspreiden

    • structuur organisatie en/of taken wijzigen, nieuwe mensen/functies, afspraken omgeving wijzigen?

  • op het terrein van de niet geautomatiseerde IV, de gegevens en de FB beheerorg.

    • Andere werkwijze, tijdstippen, instrumenten. Ook inspanning FB plannen.

Activiteiten (3 fasen):

  • Plannen voorbereiding transitie (opstellen implementatieplan obv specificaties)

  • Uitvoering (implementatie van ICT, implementatie in de gebruikersorganisatie, implementatie informatievoorziening en Functioneel beheer)

  • Plannen transitie (opstellen transitieplan waarin alle activiteiten in samenhang worden beschreven en middels draaiboek in een overzichtelijke/geplande volgorde staan). Er zijn 3 soorten draaiboeken: globaal (over meerdere organisaties), generiek (voor elke organisatie apart beschreven) specifiek (naar een specifieke organisatie/onderdeel)

Resultaten:

  • Plannen (implementatieplan en transitieplan)

  • Beheer- en gebruikersorganisatie (ICT, gebruikersorganisatie en FB zijn voorbereid)

Relaties:

  • Wijzigingsbeheer en specificeren; levert wijzigingen en aanvullende informatie

  • Gebruikersorganisatie; levert informatie voor een goede implementatie

  • Vormgeven NGIV; documenten/handleidingen tijdens implementatie verspreid

  • Transitie; de feitelijke effectuering.

5.4 TOETSEN EN TESTEN

Zorgdragen dat de gewenste verandering op een vlekkeloze wijze in de organisatie wordt doorgevoerd en dat de gebruikte instrumenten, hulpmiddelen en andere ondersteunings-vormen correct werken.

Onderwerpen:

  • Geautomatiseerde informatievoorziening; de acceptatietest

  • Procedures en werkwijzen ; volledigheid, correctheid en duidelijkheid verifiëren

  • Transitieplan; volledigheid, correctheid en bereik hiervan valideren (vb opleiding)

  • Gebruikersorganistie; dient een rol te hebben bij de acceptatietesten

Activiteiten:

  • Voorbereiden toetsen en testen (opstellen acceptatietest)

  • Uitvoeren van de acceptatietest (ivm decharge verlening aan ICT)

  • Uitvoeren van de test op volledigheid en aansluiting van de AO (incl. procedures!)

  • Borgen van het implementatieplan (toetsen op volledigheid, correctheid)

  • Bepaling impact van de testresultaten

    • Impact niet groot genoeg, er gebeurd niets

    • Leidt tot extra opmerkingen aan het adres van gebruikers

    • Wordt alsnog verwerkt (handleidingen en implementatieplan aanpassen)

    • Aanvullend wijzigingsverzoek naar wijzigingsbeheer

    • Advies: niet doorgaan, allereerst tekortkomingen oplossen

    • ICT leverancier aansturen fouten te herstellen

Resultaten:

  • Testaanpak en opzet; teststrategie, plan en planning. Bijgewerkte docu. Bevindingen

  • Test- en toetsresultaten; gevalideerde implementatie- en transitieplannen

  • Decharge; aan de ICT-leverancier

Relaties:

  • ICT-leverancier; beoordelen of opgeleverde IV werkt conform specificaties

  • Wijzigingenbeheer; afstemming afwijkingen tov specificaties

  • Voorbereiden transitie; afstemming afwijkingen tov specificaties.

  • Vormgeven NGIV; afstemming afwijking tov specificaties. Evt. workarounds.

HOOFDSTUK 6 VERBINDENDE PROCESSEN (UITVOERING)

Wijzigingsbeheer houdt zich bezig met bepalen van welke wijzigingen aan de IV nader uitgewerkt en uitgevoerd gaan worden. Transitie houdt zich bezig met doorvoeren van de gewenste en uitgewerkte wijziging.

WIJZIGINGSBEHEER

Heeft als doel te komen tot de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de informatievoorziening. Bevat een mechanisme voor het inventariseren, evalueren, prioriteren en ten uitvoer brengen van wijzigingen in de IV.

Binnen wijzigingsbeheer worden de besluiten (op inhoud, planning en clustering) genomen over uit te voeren wijzigingen.

Onderwerpen:

  • Wijzigingen; heeft betrekking op een gewenste verandering van de werking en uitvoering van de IV en de informatieprocessen (wijziging functionaliteit). Let op: wijzigingen in termen van FB hoeven geen impact te hebben op de geautomat. IV

  • Administreren en beslissen; administreren wijzigingen en op basis van criteria beslissen over doorvoeren van en tijdstip van wijziging (besluitvorming)

  • Kenmerken van een wijziging; de meest gangbare kenmerken zijn:

    • Aanleiding; behoefte kan ontstaan vanuit organisatie maar ook van buiten

    • Doelgroep; gebruikers of bedrijfsproces waarop de wijziging betrekking heeft

    • Prioriteit; meerdere wijzigingen prioriteren op belang

    • Impact; belangrijke rol ook voor processen van ICT-lev. (impactanalyse)

    • Kosten/baten; vaak lastig om baten te kwantificeren/zichtbaar te maken

    • Gewenste oplevertermijn; denk aan onrealistische termijn ivm capaciteit

  • Besluitvorming en status van wijzigingen

    • Status v/e wijziging; vastleggen stadia (binnengekomen en geadm; ingevuld en onderzocht, afgewezen, pending, ingepland, in uitvoering, uitgevoerd)

    • Mandatering; binnen kaders de gedelegeerde verantwoordelijkheid om over individuele veranderingsbehoeften te beslissen.

    • Afweging bij besluitvorming; noodzaak en urgentie

Activiteiten:

  • Inventariseren/registreren; aannemen, invullen en verzamelen van info over de kenmerken van een wijziging, bewaking besluitvorming, terugkoppelen status

  • Beoordelen van besluiten; analyse op noodzaak en urgentie, bepalen impact, besluiten of wijzigingen worden doorgevoerd, inplannen (evt samenvoegen) in tijd

  • Bewaken en bijstellen; monitoren uitvoering wijzigingen, analyseren afwijkingen, bijstellen van de kaders voor de uitvoering

Resultaten:

  • Wijzigingenadministratie; volledig geformuleerd en geadministreerd wijzigingsvoorstel tbv beoordeling en besluitvorming

  • Besluitvorming over wijzigingsvoorstellen; besluitvorming en communicatie: voorlopige opdracht, inplanning of opdrachtverstrekking (realisatieopdracht). Tevens aanvraag voor middelen tbv uitvoering (via sturende processen); wijzigingskalender geeft inzicht in de tijd; implementatiekalender (wanneer definitieve realisatie)

Relaties:

  • Cluster gebruiksbeheer; hiervandaan komt de behoefte aan veranderingen

  • Specificeren; impactanalyse vindt hier plaats. Is de input voor wijzigingsbeheer

  • Sturende processen; zaken als inhoud, kosten, planning en capaciteit.

TRANSITIE

Gericht op daadwerkelijke effectuering voor de eindgebruikers van de verandering die tot dan toe is voorbereid binnen de processen van Functionaliteitenbeheer en de ICT-leverancier.

Onderwerpen:

  • Transitieplan; opgesteld in het proces voorbereiden Transitie. Is de leidraad.

  • Gegevens; conversie gegevens; geautomatiseerd (via ICT) of handmatig en controle op resultaat. Is onderdeel van conversieplan (is weer onderdeel van transitieplan)

  • Gebruikers; communicatie met nadruk op uitleggen nieuwe manier van werken

  • Geautomatiseerde IV; opdracht aan ICT om nieuwe gegevensbestanden in de juiste productie omgeving te plaatsen incl. autorisaties. Toegang oude appl. Blokkeren.

  • Gebruikersorganisatie; Eindcontrole op invulling alle randvoorwaarden, blokkeren oude werkwijze (innemen oude formulieren e.d.)

  • Functioneel beheer organisatie; eigen organisatie moet gereed zijn om nieuwe werkwijze te kunnen ondersteunen. Kennis en documentatie op orde brengen.

  • ICT-dienstverlening; informeren ICT leverancier over wijzigingen. Controle of gewijzigde serviceafspraken zijn gemaakt en in werking kunnen treden.

Activiteiten:

  • Uitvoeren; communicatie, aansturing/opdracht aan ICT-leverancier, gegevens-conversie, distributie materialen en procedures.

  • Bewaken; alle objecten en voorbereidingen juist en volledig zijn afgerond, terugkoppeling voortgang transitie, registreren/melden knelpunten

  • Bijstellen; extra conversie/documentatie, aanvullende kennisoverdracht, nazorg, aangepaste opdracht ICT-leverancier.

Resultaten:

  • Gewijzigde informatievoorziening; bedrijfsgegevens/stuurgegevens geconverteerd, gebruikersorg volledig op de hoogte v/d wijzigingen en in bezit van alle documenten. ICT heeft appl/infrastructuur componenten op productie gezet incl. autorisaties

  • Transitierapport; inzicht in voortgang en status uitvoering en zicht op knelpunten

Relaties:

  • ICT-leverancier; belangrijk deel transitie door ICT leverancier uitgevoerd.

  • Sturende processen; tijdspad, kwaliteit, kaders, kosten

  • Gebruiksbeheer; informeren over voortgang en overgang.

  • Functionaliteitenbeheer; levert eindresultaat aan transitie voor ingebruikname

  • Gebruikersorganisatie; voorzien van alle materialen/documentatie. Autorisaties

HOOFDSTUK 7 DE STURENDE PROCESSEN

Vier parameters waarop sturing plaatsvindt: naar inhoud en functionaliteit (wat), de kosten (hoeveel), de planning (wie en wanneer) en de afspraken over supply (hoe en waarmee).

- managen van tijd en capaciteit → planning en control

- managen van kosten → financieel management

- managen van inhoud en functionaliteit → behoefte management

- managen dienstverleningsactiviteiten → contract management

De processen van sturing hebben nauwe relaties met elkaar maar zijn soms ook strijdig. Integrale sturing: onderling afhankelijke en elkaar aanvullende afwegingen maken waarbij alle relevante stuurgegevens worden meegenomen. Vragen als:

  • is benodigde capaciteit beschikbaar en is het lonend deze aan te wenden?

  • wat zijn de kosten en opbrengsten? Hoe wegen deze tegen elkaar op?

  • Betekent de uitvoering een verbetering in de informatievoorziening?

  • Zijn er mogelijkheden om het besluit te laten uitvoeren door de ICT-leverancier?

Perspectieven van de sturing: een goede middenweg zoeken tussen de volgende 4 domeinen:

  • Bedrijfsproces; gehele nut voor de IV.

  • ICT-leveranciers; kosten en investeringen

  • Beleid; visie op de toekomst. Kaders, beperkingen, randvoorwaarden en mogelijkheden

  • Eigen functioneel-beheersorganisatie; alle onderdelen in de organisatie

STURINGCYCLUS:

  • Plannen; vormen van nader beleid en uitwerken in activiteiten en gewenste resultaten

  • Controleren; bewaken van de gewenste resultaten en nemen van maatregelen

  • Evalueren; evalueren van de uitvoering en trekken van verbetervoorstellen

7.1 PLANNING & CONTROL

Doel het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten van de organisatie die te maken hebben m/h verzorgen v/d informatievoorziening, zodat noodzakelijke inzet van informatie-voorziening in de organisatie op tijd gerealiseerd wordt met een optimale inzet van capaciteit.

Onderwerpen:

  • ICT-organisatie

  • de tijdslijnen en noodzakelijke verandercapaciteit die gereserveerd moet worden

  • de capaciteit en beschikbaarheid van functioneel beheer

  • de capaciteit van het lijnmanagement v/d gebruikersorganisatie

  • de mogelijkheden en termijnen die leveranciers kunnen realiseren

Activiteiten:

  • Plannen

    • Bepalen/inplannen noodzakelijk capaciteit

    • Bepalen van de benodigde tijdslijnen

    • Onderkennen van risicico’s en te nemen maatregelen

    • Allocatie van capaciteit tbv veranderingen

    • Afstemmen met overige sturende processen

  • Controleren

    • Controleren van beschikbaarheid

    • Bewaken van bestede uren

    • Bewaken van de voortgang/tijdslijnen

  • Evalueren

    • Evalueren van de resultaten

    • Onderkennen van de problemen

    • Vastleggen van de afwijkingen en nemen van de maatregelen

Resultaten:

  • Jaarplan informatievoorziening; denk aan releasekalender

  • Jaarplan functioneel beheer; speerpunten, alle in komende tijd te verrichten activit.

  • Plannings- en inzetoverzicht; inzicht in geplande activiteiten en toegekende inzet van personele middelen op opdrachten en activiteiten

  • Voortgangsrapportages en kengetallen; inzicht in het verloop v/d processen. Verbeterpunten en beleidsaanbevelingen nav confrontatie begroting versus realisatie

Relaties:

Kent relaties naar alle uitvoerende en sturende processen. Belangrijkste:

  • Wijzigingsbeheer; info over tijdstippen en tijdslijnen voor verandering

  • Sturende processen; aansturing ICT op tijd en capaciteit via contractmanagement

  • Overige processen; tijdsbesteding, ontwikkeling, normgetallen.

  • Strategische processen; kaders voor de besluitvorming

7.2 FINANCIEEL MANAGEMENT

Kent als doel het maken, onderhouden en bewaken van een kosteneffectieve IV en een kosteneffectieve inzet van ICT-middelen voor ondersteuning en uitvoering bedrijfsprocessen.

Onderwerpen:

  • De business case

    • Vanuit bedrijfsperspectief; gaat in op de vraag of de ICT-bestelling voldoende baten in het bedrijfsproces heeft. Kortom: baten!!

    • Vanuit perspectief ICT-dienstverlener; kosten/baten. Ook prestatie-eenheid

  • Marktconformiteit

    • Scherpte van contract

    • Kwaliteit en efficiency ICT-diensverleners

    • De mate waarin ICT-dienstverlener stuurt en kan sturen op interne efficiency

  • Financiële sturingsvorm

    • Externe component; hoe ga je om met financiële aansturing ICT dienstverl. Meeste klassieke vorm afrekening: nacalculatie

    • Interne component; hoe wordt in eigen organisatie gekeken naar kosten IV. Gezien als overhead of als apart productiemiddel met aparte kosten/baten.

Activiteiten:

  • Plannen

    • Maken van een plan tav de kosten van de IV

    • Maken van een plan voor de kosten van de veranderingen IV

    • Bepalen en inplannen van de benodigde budgetten

    • Plannen van de baten

    • Onderkennen van risico’s en te nemen maatregelen

    • Adhv impactanalyse ICT leverancier plannen van de financiële middelen

    • Allocatie van financiële middelen

    • Afstemmen met P&C, Behoefe- en Contractmanagement

  • Controleren

    • Volgen v/d kosten

    • Bijstellen van de budgetten

    • Onderhandelen met de leverancier

  • Evalueren

    • Evalueren voortgang proces

    • Evalueren contractvorm

    • Evalueren baten

Resultaten:

  • Jaarplan informatievoorziening; budgettering veranderingen en lopende activ.

  • Budgetten; reservering en onderbouwing

  • Jaarplan functioneel beheer; budget voor uitvoering functioneel beheer activ.

  • Begrotings- en factuuroverzicht; inzicht in ICT-uitgaven en baten. Factuurstroom

  • Evaluatie en kengetallen; verbeterpunten nav confrontatie begroting – realisatie

Relaties:

  • Wijzigingsbeheer; budgetten beschikbaar stellen om veranderingen door te voeren

  • Sturende processen; aansturing ICT via contractmanagement

  • Overige processen; financieel management levert kaders voor financiële besteding

  • Strategische processen; beleidsvorming

7.3 BEHOEFTEMANAGEMENT

Heeft als doel het zorgdragen dat de bedrijfsprocessen van een organisatie ondersteund of ingevuld worden door een goede informatievoorziening en functioneel beheers organisatie.

Tevens verantwoordelijk dat nieuwe behoeften onderkend worden en hierover besluitvorming plaatsvindt. Behoeftemanagement is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de IV.

Onderwerpen:

  • de IV v/h bedrijfsproces; wijze waarop noodzakelijke/gewenste gegevens en informatie beschikbaar zijn voor de organisatie en gebruikers.

  • de geautomatiseerde IV; ondersteuning van de IV door geaut. Informatie systemen

  • De organisatie verantwoordelijk voor invulling/uitvoering van taken op terrein IV

Uitgangspunt voor behoeftemanagement is dat de IV aansluit op bedrijfsproces in termen van:

  • medewerkers/gebruikers

  • informatie tbv bedrijfsproces

  • de procesgang in de organisatie

  • de omgeving waar IV op aansluit of zou moeten aansluiten

De vertaalslag van de IV naar geautomatiseerde IV leidt tot begrippen als:

  • ergonomie, informatiekwalititeit, fit, randvoorwaarden en eisen

Activiteiten:

  • Plannen

    • Definiëren v/d gewenste kwaliteit van de IV en bepalen v/d behoefte aan IV

    • Bepalen van de noodzakelijk benodigde IV

    • Afstemmen met Financieel Management, P&C en Contractmanagement over tijdpaden, haalbaarheid, kosten-baten e.d.

  • Controleren

    • Bewaken van de resultaten van veranderingstrajecten

    • Bewaken van de kwaliteit van veranderingen

  • Evalueren

    • Monitoren onderlinge aansluiting IV en bedrijfsproces

    • Monitoren werking informatiesysteem

    • Monitoren van het gebruik van de applicatie door gebruikers

    • Monitoren van de informatie uitwisseling met andere organisaties

    • Monitoren van het functioneren van de IV en IV-organisatie in het geheel

    • Vaststellen v/d uiteindelijk gerealiseerde kwaliteit van de IV

Resultaten:

  • Jaarplan informatievoorziening; inhoudelijke ondersteuning en prioritering

  • Kwaliteitsplan; knelpunten/problemen en kwaliteitseisen tav inhoud en vormgeving

  • Jaarplan functioneel beheer; speerpunten binnen FB in relatie tot bedrijfsproc en IV

  • Statusrapportage; interne verbetering nav inventarisatie problemen van de IV

  • Evaluatie en kengetallen; op basis van rapportages ontstaat inzicht in verbeteringen

Relaties:

  • Wijzigingsbeheer; aanreiken kaders/randvoorwaarden, uitwerken geform. Wijzigingen

  • Sturende processen; aansturing van de ICT-leverancier op kwaliteit via Contractmang.

  • Overige processen en strategische processen

7.4 CONTRACTMANAGEMENT

Verantwoordelijk voor het maken van goede en adequate afspraken over de geautomatiseerde IV en dienstverlening door de ICT-leverancier, evenals het bewaken en verbeteren ervan.

Belangrijke producten zijn ICT-servicecontract, de Service Level Agreement (SLA), Underpinning Contract (UC) of Operational Level Agreement (OLA).


Onderwerpen:

  • Inhoud van de dienstverlening; behoefte aan IV daarvan afgeleid de vraag aan de ICT-leverancier. Zelden meteen passend op alle terreinen. Speelruimte snel duidelijk.

  • Vorm van de dienstverlening; welke risico’s, verplichtingen beleggen bij leverancier

    • Resultaatverplichting; expertise beschikbaar bij leverancier

    • Inspanningsverplichting; veranderingsprojecten of oplossingen verzorgen

  • Opbouw van de dienstverlening; één of meerdere leveranciers. Moet stuurbaar zijn.

Service levels: gewenste diensten gekoppeld aan gewenst kwaliteitsniveau. Service levels moeten zijn opgesteld en ingebracht door FB (niet ICT!).

Activiteiten:

  • Plannen

    • Def. Vaststelling opdrachtgever-opdrachtnemer relatie met ICT-leverancier

    • Opdrachtkaders waarbinnen de ICT-leveranciers hun ICT diensten leveren

    • Afspreken van de te ontvangen diensten van ICT-lev. En de voorw. Waaronder

    • Afspreken van kwaliteitsniveaus v/d af te nemen ICT-diensten

    • Afspreken van de wijze van communicatie tussen opdrachtgever en opdrnemer

    • Contractafspraken maken met ICT-leveranciers

    • Aansturen en maken van afspraken met ICT-lev. Over tijd, capaciteit, kosten

  • Controleren

    • Monitoren of de afgesproken ICT_diensten overeenkomen met de ontvangen

    • Monitoren of de communicatie met de ICT-leveranciers adequaat verloopt

    • Komen de ICT kosten/tijdsbestedingen overeen met de gemaakte afspraken

  • Evalueren

    • Monitoren of de afgesproken ICT diensten aansluiten op behoefte bedrijfsproc.

    • Monitoren of ICT-leveranciers bijdrage leveren vanuit hun leveranciersrol

Resultaten:

  • Afspraken; contract(vorm), SLA en DAP (Dossier afspraken en procedures)

  • Jaarplan IV; benodigde door ICT-lev. Te leveren ondersteuning (projecten)

  • Dienstverleningsrapportages; SLR Service Level Rapportage. Overzicht verlangde en geleverde ICT-diensten en kwaliteitsniveaus

Relaties:

  • Wijzigingsbeheer; ontvangen wijzigingen, leveren richtlijnen

  • Sturende processen; alle afstemming met de ICT-lev. Verloopt via contractmanag.

  • Overige processen; rapportages dienen als input voor CM. CM Levert kaders aan alle processen waarbinnen met moet samenwerken met de ICT-leverancier

  • Strategische processen; vanuit de strategische processen kaders aangereikt op basis waarvan beleid vertaald moet worden naar concrete afspraken. CM levert informatie aan strategisch niveau voor beleidsbepaling

HOOFDSTUK 8 OPSTELLEN INFORMATIESTRATEGIE

Richt zich op de toekomst van de IV binnen de organisatie. Regelmatig zal moeten worden onderzocht in hoeverre de huidige IV nog aansluit op de bedrijfsprocessen. Doel van dit proces is dan ook om deze aansluiting te borgen. Om te kunnen anticiperen is het van belang inzicht te hebben in allerlei ontwikkelingen in de IV. Deze kunnen komen van: gebruikers en bedrijfsproces, omgeving v/d organisatie en technologie.

Er zijn 5 processen te onderscheiden:

  • Bepalen ketenontwikkelingen

  • Bepalen technologie ontwikkelingen

  • Informatie lifecycle management

  • Informatie portfolio management

  • Bepalen bedrijfsproces ontwikkelingen

8.1 BEPALEN KETENONTWIKKELINGEN

Het in kaart brengen van de ontwikkelingen op het terrein van informatisering over organisaties heen en het vertalen van deze ontwikkeling naar gevolgen voor de inhoud v/d IV voor de eigen organisatie, zodat op langere termijn de bedrijfsprocessen aansluiten op de omgeving en worden ondersteund door een effectieve, efficiënte en met ketenpartners afgestemde IV.

ONDERWERPEN:

  • doelen, mogelijkheden en onmogelijkheden van samenwerking

  • het bedrijfsproces van de betreffende organisaties moet aansluiten. Van belang structuur v/d processen, tijds/actualiteitsaspecten, autorisatie, beveiliging, privacy

  • onderlinge informaticistromen tussen de organisaties

  • invulling van de IV (al of niet geautomatiseerd) denk aan achterliggende techniek van hard- en software, middleware, netwerken e.d.

ACTIVITEITEN:

- Inventariseren; de infrastructuren en mogelijkheden tot verdergaande koppelingen.

  • Bepalen van de impact v/d ontwikkelingen; impact voor IV, mogelijkheid/wenselijk heid van nieuwe ketens incl. impact hiervan. Beleidsrichting op terrein keteninform.

RESULTATEN:

  • Rapport ketenontwikkelingen; inzicht in ontwikkelingen op gebeid van de informatie-uitwisseling met derden.

  • Inventarisatie v/ d impact van de ketenontwikkelingen; een eerste inschatting van de impact van de verandering in de bestaande ketens of evt nieuwe ketens op de IV

RELATIES:

  • Ketenpartners;

  • ICT-leveranciers; denk aan infrastructuur en applicaties

  • Informatie lifecycle management, portfoliomanagement, coördinatie

  • Sturende processen; leveren relevante informatie over sturingsaspecten en ontwikkelingen binnen de organisatie.

8.2 BEPALEN BEDRIJFSPROCESONTWIKKELINGEN

Het in kaart brengen van de ontwikkelingen op langere termijn binnen de organisatie en bedrijfsprocessen, zodat over lange termijn de bedrijfsprocessen op een efficiënte, afgestemde en evenwichtige wijze ondersteund worden door IV. Ontwikkelingen vertalen naar de gevolgen voor de IV.

ONDERWERPEN (beleidsimpactmeter Pols2003):

  • Leveranciers; wijziging assortiment of wijze aanleveren of op andere manier met leverancier omgaan hebben invloed op de IV.

  • Klanten; de wijze van contact met klanten (waaraan eindproduct v/h bedrijfsproces wordt geleverd) kan wijzigen waarmee ook de IV

  • Organisatie en besturing; Besturingsmiddelen vragen informatie die uit het bedrijfsproces moet komen. Besturingsaspecten kennen een relatie met IV.

  • Infrastructuur; bestaat uit ICT-middelen, vastgoed en soms machinepark. Wijzigingen hierin hebben forse impact op IV (bijv. verhuizing)

ACTIVITEITEN:

  • Inventariseren

    • in kaart brengen van relevante ontwikkelingen/trends

    • in kaart brengen van veranderingen in beleid tav markten en leveranciers

    • inventariseren van veranderingen tav diverse soorten infrastructuur

    • inventariseren ontwikkelingen tav de sturing v/d organisatie

  • Bepalen van de impact v/d ontwikkelingen

    • In kaart brengen v/d impact voor de IV en de onderliggende delen

    • Opstellen van een eerste voorgestelde invullingsrichting tav IV

RESULTATEN:

  • Analyse organisatiebeleid; inzicht in ontwikkelingen in bedrijfsprocessen incl. overzicht bedrijfsbrede veranderingen in het bedrijfsproces en organisatie

  • Inventarisatie v/d impact v/d ontwikkelingen; eerste inschatting impact.

RELATIES:

  • Gebruikersorganisatie; informatie over relevante ontwikkelingen

  • ICT_leveranciers; tbv impact applicaties en infrastructuur

  • Portfolio- en lifecyclemanagement; bijdrage impactbepaling en trends

  • Informatiecoordinatie; info over ontwikkelingen komen en gaan naar dit proces

  • Sturende processen; relevante sturingsaspecten m.n. behoeftemanagement.

8.3 BEPALEN TECHNOLOGIEONTWIKKELINGEN

Het in kaart brengen van de relevante technologische ontwikkelingen en het bepalen van de impact op de organisatie en de totale informatievoorziening, opdat optimale inzet van technologie over langer periode mogelijk wordt. Heeft sterk bedrijfsperspectief. Gaat niet enkel om applicaties en techniek maar veel meer op de toepasbaarheid van technologische ontwikkelingen binnen de IV in relatie tot het bedrijfsproces.

ONDERWERPEN:

Ondanks de FB zich richt op IV en technische aspecten ondergeschikt zijn, is technologie wel degelijk belangrijk en dus ook inzicht (technologie biedt soms nieuwe mogelijkheden, bestaande wordt vervangen, kosten van technologie kunnen hoog zijn→ standaardisatie)

  • Middelen

    • Applicaties; standaardapplicaties, beperkte inhoudelijke sturing voor FB

    • Infrastructuur; hardware, software, systeemsoftware en architectuur gebruikt door ICT-leverancier om geautom. IV voor onderhoud/beschikkingstellen.

  • Partijen

    • Leveranciers; sommige technologie geleverd door ICT-leveranciers is cruciaal

    • Markt, de gebruikers v/d mogelijkheden.; teruglopend marktaandeel voor bepaalde vormen van technologie, of omgekeerd groeiende installed base van bepaalde soort technologie.

ACTIVITEITEN:

  • Inventariseren;

    • In kaart brengen van de huidige gebruikte technologie en gebruik ervan

    • In kaart brengen van de relevante technologische ontwikkelingen in de markt

    • Informatie inwinnen of ontvangen bij ICT leveranciers over hun visie op ontw.

  • Bepalen v/d impact v/d ontwikkelingen

    • In kaart brengen van de kansen en bedreigingen voor de IV

    • Inventariseren van mogelijke schaalvoordelen op het terrein v/d technologie

    • Inventariseren van de kosten en baten van de veranderende technologie

    • Het geven van een eerste voorzet voor eens strategie

RESULTATEN:

  • analyse gebruikte en nieuwe technologie

    • inzicht in ontwikkelingen en mogelijkheden tav gebruikte/nieuwe technologie

  • Inventarisatie v/d impact v/d ontwikkelingen

    • Eerste inschatting v/d consequenties v/d ontwikkeling op gebied van de gebruikte technologie gebruikt voor de IV

    • Inzicht in mogelijkheden/consequenties van niet gebruikte technologie en een 1e indicatie van de kosten en baten die aan inzet nieuwe techn.zijn verbonden

RELATIES:

  • Applicatiebeheer en technisch beheer; ICT-leverancier levert input evt. pro-actief.

  • Markt; informatie verzamelen in de volledige technologie markt

  • Informatie lifecycle en portfolio management; ontwikkelingen, kansen en bedreigingen en impact.

  • Informatiecoordinatie; levert info over ontwikkelingen en/of behoeften

  • Sturende processen; gebruik van technologie, contracten, licenties, kwaliteit, kosten

8.4 INFORMATIE LIFECYCLEMANAGEMENT

Maken van een strategie voor de IV, het vertalen naar acties en investeringen en het zorgdragen voor effectuering ervan. Dit alle om te zorgen dat de IV op middellange en lange termijn het bedrijfsproces op een optimale wijze blijft ondersteunen.

Lifecyclemanagement: voor afzonderlijke onderdelen in de IV. Informatie portfolio management betreft het de bepaling van de strategie voor het geheel v/d IV.

ONDERWERPEN:

  • Veranderingen in het bedrijfsproces of behoeften eraan (Beleid)

Verandering in bedrijfsproces, beleid of afspraken tav IV. Incl. invulling en opzet.

  • Veranderingen gewenst vanuit huidig gebruik (functionele kwaliteit)

Onvoldoende aansluiting van de IV op bedrijfsproces

  • Veranderingen gewenst vanuit techniek (applicatie en infrastructuur)

Toekomstvastheid/onderhoudbaarheid en kwaliteit van de geaut. IV. Een informatie-systeem of infrastructuur aan het einde van de levenscyclus zal op termijn meer kosten

  • Mogelijkheden nieuwe technologie

  • Scenario’s schetsen

Veranderingsbehoefte schetsen incl scenario’s en ambitieniveau.

ACTIVITEITEN:

  • Inventarisatie

    • Inventarisatie veranderingsbehoeften vanuit huidige situatie

    • Inventarisatie veranderingsbehoeften omgeving en beleid

  • Opstellen scenario

    • Bepaling implicaties van alle veranderingsbehoeften

    • Bepaling van (impact) oplossingsrichting

    • Voorstel keuze

  • Afstemmen scenario

    • Afstemmen van scenario en schets met ander delen van de IV en betrokkenen.

    • Bijstellen van scenario

RESULTATEN:

  • Statusrapport; statusbepaling v/d huidige IV op basis van info over opzet, investeringswaarde, kosten, baten, sterkten en zwakten, status en gebruik

  • Informatiestrategie;

    • Schets: beschrijving gewenste IV op langere termijn

    • Scenario: activiteiten, stappen met structureel verbeteringskarakter

    • Relaties: impact voor ander delen van de IV, ketens e.d.

    • Inschatting kosten, maatregelen, baten en ruwe planning

    • Budget voor de langere termijn, tevens de te volgen tijdspaden beschreven

RELATIES:

  • Sturende processen; behoeften, kwaliteit, kosten, capaciteit, totale kosten/baten

  • ICT-leverancier; aanleveren schetsen/scenario’s mbt technische invulling

  • Informatie portfolio en coördinatie; aftemmen voorgestelde strategie voor infor-matieuitwisseling; input op terrein leveranciers, ketens vanuit infocoördinatie.

  • Overige processen binnen bepalen Informatiestrategie; input ontvangen en leveren

8.5 INFORMATIE PORTFOLIO MANAGEMENT

Zorgdragen voor een vanuit bedrijfsbrede optiek optimale inzet van middelen en opzet van de IV en het afstemmen van de verschillende (deel)plannen tav de toekomstige ontwikkeling van

de IV. Dit vindt plaats door opstellen en onderhouden van een portfolio van de IV-objecten op hoofdlijnen. In portfolie zitten kwalitatieve en kwantitatieve eigenschappen evenals veranderingsbehoeften daarop en het belang ervan.

ONDERWERPEN:

  • Structuur van de IV; ingaan op de opdeling van het geheel en de samenhang tussen de onderdelen. Onderdelen kennen verschillende belanghebbenden (stakeholders)

  • Portfolio; het geheel aan veranderingen in de IV; kern is inzichtelijk krijgen van alle veranderingen en oplossingsmogelijkheden en afstemming welke veranderingen wel of niet worden doorgevoerd. Veranderingen op hoger niveau afstemmen:

    • Middelen van een organisatie in termen van veranderingscapaciteit is beperkt

    • Veranderingen in een onderdeel van de IV kan impact hebben bij andere delen

    • Soms zijn veranderingen noodzakelijk over onderdelen heen.

  • De gebruikte middelen van de IV; standaardisatie; infractstructuurarchitectuur en ontwikkelarchitectuur (ICT hulpmiddelen). Standaard dient langere tijd stabiel te zijn. Kosten om standaard te wijzigen zijn vaak erg hoog (bijv. bij applicaties)

ACTIVITEITEN:

  • Inventarisatie

  • Inventarisatie veranderingsbehoefte huidige situatie en verschillende onderdelen IV.

  • Inventarisatie veranderingsbehoefte omgeving en beleid

  • Inventarisatie gebruikte middelen

  • Inventarisatie bestaande ontwikkelingen op het terrein van de sturing van de IV.

  • Uitvoeren overkoepelende afweging

    • De diverse ontwikkelingen aan elkaar relateren

    • Maken van afwegingen op terrein van portfolio, architectuur en standaards

    • Voorstel prioriteiten, architectuur en standaards

  • Afstemmen scenario

    • Afstemmen van scenario en schets tuisen verschillende onderdelen van de IV

    • Bijstellen van scenario

RESULTATEN:

  • Informatiearchitectuur; indeling op hoofdlijnen van de IV. Incl. kenmerken als investeringswaarde, status, belang, kwaliteit, sterkten en zwakten

  • Informatiebeleid en portfolioplanning; besluitvorming op basis van ontwikkelingen, trends, processen, markt, ketens, technologie etc. Ook aandacht voor prioriteit, kosten, impact en gebruik basismiddelen. Onderdeel is ook beschrijving portfolio en impact:

    • Scenario: wijzigingen die doorgevoerd gaan worden in de IV of delen ervan

    • Afwegingen op bedrijfsniveau over doorgaan ervan

    • Inschatting kosten, maatregelen, baten, ruwe planning en globale impact

RELATIES:

  • Overige processen bepalen informatiestrategie

  • Gebruikersorganisatie

  • ICT-leverancier

  • Informatiecoordinatie

HOOFDSTUK 9 OPSTELLEN IV-ORGANISATIESTRATEGIE

Doelstelling is te definiëren op welke wijze de uitvoering van en besluitvorming over de IV worden georganiseerd. Besluitvorming afgestemd op structuur en inrichting van de gebruikersorganisatie en op de omgeving waarin de organisatie opereert en die ook invloed kan uitoefenen op de inhoud van de IV van de organisatie

9.1 LEVERANCIERSMANAGEMENT

Heeft als doel te bepalen welke partijen (leveranciers) het meest geschikt zijn om de voor de IV benodigde kennis en middelen in te brengen. Daarnaast te bepalen welke rol en verant-woordelijkheden deze ICT-leveranciers moeten hebben zodat de middelen en kennis voor de organisatie op een optimale wijze worden ingezet.

ONDERWERPEN:

  • Assortiment; welke onderdelen (expertise, informatiesystemen, infrastructuren)

  • Verwachtingen/realisatie; formuleren van verwachtingen en ervaringen met.

  • Verantwoordelijkheden; ICT leverancier levert expertise op technische vlak (niet FB). Verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij ICT leggen.

  • Afspraken; afgesproken verantwoordelijkheden in (raam)afspraken vastleggen

  • Overlegvormen; de manier waarop afgesloten contract wordt gemanaged

  • Relatie; op welk niveau relatie met ICT-leverancier beleggen en onderhouden.

ACTIVITEITEN:

  • Leveranciersbeleid; hoe om te gaan met en welke positie verwacht men dat leverancier zal innemen. Kwesties als: welk assortiment is nodig, wat zijn de veranderingen daarin, verwachtingen tav assortiment en eisen. Welke contractrelatie, relatie eigen organisatie (decentrale eenheden zelf leverancier selecteren?).

  • Leveranciersevaluatie en selectie

    • Voldoen bestaande leveranciers

    • Wat is de impact van het beleid voor de bestaande relaties met leveranciers

    • In hoeverre is het noodzakelijk nieuwe leveranciers te betrekken

    • Hoe worden deze geselecteerd en geëvalueerd

    • Welk contractvorm en welke voorwaarden

    • Hoe wordt communicatie en rapportage geconcretiseerd

  • Leveranciersbeheer; beheer bestaande relatie met leverancier. Denk aan naleven afspraken, escalaties of bijstellingen nodig en of alle info over leverancier bekend is.

RESULTATEN:

  • Leveranciersbeleid; hoe om te gaan met, selectie van, raamcontracten

  • Leveranciersinformatie; informatie over leveranciers en contracten

  • Diensten en assortimenten; af te nemen diensten en richtlijnen voor sturend niveau.

RELATIES:

  • Management; algemeen inkoopbeleid vanuit management met kaders

  • Contractmanagement; terugkoppeling over ervaringen. Aanlevering leveranciersbel.

  • Behoeftemanagement; nieuwe of bestaande behoeften aanleveren bij lev.man.

  • Leveranciers; afspraken en vastlegging in raamcontracten i.o.m. leverancier

9.2 RELATIEMANAGEMENT GEBRUIKERSORGANISATIE

Vormgeven en bewaken van de consistentie, de samenhang en communicatie tussen de IV-functie en de gebruikersorganisatie. Relatie FB – gebruikersorganisatie staat centraal.

ONDERWERPEN:

  • Beslissingsbevoegdheid en machtsverhoudingen

  • Mandaat; geeft de rol en de verantwoordelijkheid aan die de IV-functie heeft tav IV

  • Benadering; hoe stelt FB-organisatie zich op en op welke wijze opereert men.

  • Communicatie; naar zowel uitvoerend, sturend als richtinggevend niveau

ACTIVITEITEN:

  • Evaluatie relatie gebruikersorganisatie

    • Welke ontwikkelingen spelen er in de gebruikersorganisatie

    • Evalueren wat deze ontwikkelingen betekenen voor bestaande FB-organisatie

    • Evalueren hoe huidige FB-organisatie opereert richting gebruikersorg.

    • Onderkennen tekortkomingen, huidige sturing, mandatering, relatie, beleving

    • Bepalen welke veranderingsbehoeften er zijn

  • Opstellen relatiebeleid

    • Onderkennen v/h doel en gewenste vorm van de relatie en mandaat

    • Opstellen van kaders voor invulling van het mandaat

    • Onderkennen en vormgeven communicatie en kanalen

    • Bepalen gewenste/noodzakelijke contactpersonen

    • Vormgeven mandaat en communicatiekanalen

    • Inrichten werkwijze en initiëren van beleid of de veranderingen.

  • Relatiebeheer;

    • Hoe is de beeldvorming en uitvoering

    • Wat is de effectiviteit van communicatie. Komen juiste onderwerpen aan bod.

    • Opereert de IV-functie en FB wel goed (worden ontwikkeling goed verwerkt)

RESULTATEN:

  • Structuurplan voor de IV-functie; inzicht in beslissingsstructuren,hiërarchie en machtsverhoudingen. Plan voor Positionering, structuur en besluitvorming

  • Afspraken met gebruikersorganisatie; afspraken over verantwoordelijkheden en mandaat. Beleid inzake communicatievormen met vermelding doel en onderwerp.

RELATIES:

  • Gebruikersorganisatie; inventariseren, ontwikkelingen, machtsverhoudingen

  • Behoeftemanagement; beleid en richtlijnen over het opereren aanleveren aan B.M.

  • Strategie inrichting IV-functie; wisselwerking

  • Informatiecoordinatie

9.3 KETENPARTNER-MANAGEMENT

Maakt het mogelijk dat tussen verschillende organisaties informatie-uitwisseling plaatsvindt. Deze uitwisseling wordt mogelijk door samenwerkingsverbanden op het gebied van de IV te definiëren en deze te onderhouden.

Kenmerkend voor ketens is ontbreken van overkoepelende hiërarchische beslisser. Ieder partij in de keten is autonoom. Met ketenpartners zijn afspraken nodig om de verschillend belangen op één lijn te krijgen en verschillende invloeden op de informatieketen beheerst te laten verlopen.

ONDERWERPEN:

  • Aard en doelen; inzicht in de doelen en verwachte resultaten van samenwerking

  • Individueel belang; rekening te houden met, negatieve belangen evt. compenseren

  • Bijdragen; bijdrage en verplichtingen in de keten moeten duidelijk zijn.

  • Organisatie en samenwerking; hoe omgaan met overleg, veranderingen en regie

  • Sturing; wie let waarop en is waarvoor verantwoordelijk.

  • Escalatie; wijze van escaleren vormgeven.

ACTIVITEITEN:

  • Evaluatie van de ketenorganisatie

    • Evaluatie van het functioneren van een eventuele bestaande keten

    • Onderkennen van evt. gewenste veranderingen in de org. Bijv: nwe ketens

  • Opstellen ketenpartner beleid

    • Vormgeven van de nieuwe of gewenste organisatie

    • Maken van een plan om daar te komen

  • Beheer van de ketenorganisatie

    • Inspelen en reageren op ontwikkelingen, knelpunten, veranderingen in ketens

    • Inspelen op ontwikkelingen vanuit andere processen met gevolgen voor ketenproces.

RESULTATEN:

  • Beleid over informatieketens

    • Beleid dat aangeeft op welke wijze de organisatie moet participeren, welke doelen, hoe om te gaan met conflicterende belangen. Inrichting van deze relaties

    • Werkende keten waarbinnen info-uitwisseling plaatsvindt op basis van gemaakte afspraken met ander ketenpartijen.

RELATIES:

  • Ketenpartners; belangen en doelen bij samenwerking uitwisselen

  • Informatiecoordinatie;

  • Gebruikersorganisatie; afstemming over het aangaan samenwerking, managen.

  • Behoeftemanagement; ervaringen bestaande ketens.

9.4 STRATEGIE INRICHTING IV-FUNCTIE


Doel is het definiëren van de gewenste inrichting van de IV-functie: organisatievorm, verantwoordelijkheden, uitvoering en samenwerking tussen de verschillende betrokken organisatieonderdelen.

ONDERWERPEN:

  • Structuur en opzet; hierbij wordt ingegaan op de wijze waarop de organisatie van FB gestructureerd wordt. Denk aan:

    • één fb-organisatie onderverdeelt in materiegerichte onderdelen

    • diverse fb-organisaties met alle taken, directe aansturing van het lijnmngmnt.

    • Een corportate fb-beheerorganisatie met verantwoordelijkheid centrale IV met lokale fb-eenheden die lokale invulling op zich nemen.

  • Verantwoordelijkheden; beslissingsbevoegdheid van IV-organisatie onderdelen

  • Communicatie en afstemming; welke overlegvormen en communicatiekanalen zijn nodig. Niet alleen communicatie tussen organisatieonderdelen maar ook tussen de verschillende processen binnen FB.

  • Proces en Werkwijze

    • Waarover dienen afspraken te worden gemaakt

    • Worden afspraken op centraal niveau gemaakt of op lagere niveaus

    • Welke kaders worden meegegeven aan de te maken afspraken

ACTIVITEITEN:

  • Evaluatie bestaande IV-organisatie; beoordelen functioneren bestaande IV_organisatie op hoofdlijnen. Onderkennen van zwakke/sterke punten. Bepalen consequenties van veranderingsbehoeften.

  • Beleid inrichting IV-organisatie; bepalen van beleid, missie, richting, werkwijzen en structuur.

    • Opzetten van de structuur, verdeling van verantwoordelijk- en bevoegdheden.

    • Vormgeven, aanpassen v/d processen, werkwijzen en standaarden (hoofdlijn)

    • Definiëren of veranderen van overleg/communicatiestructuren verticaal (tussen de niveaus) of horizontaal (uitwisselen van ontwikkelingen)

  • Sturing IV-organisatie; bewaking op de werking en inrichting volgens de gemaakte afspraken en het bemiddelen bij conflicten of verschillen van inzicht.

RESULTATEN

  • Beleid voor de IV-organisatie

    • Een beschrijving op hoofdlijnen van de structuur v/d verantwoordelijkheden en de bevoegdheden voor de gehele IV-functie. Richtlijnen voor uitvoering van FB processen, overdracht tussen deze processen en communicatiestructuur.

    • Vastlegging van generieke afspraken en vertaling naar richtlijnen voor de verschillende doelgroepen binnen FB.

RELATIES:

  • Overige processen binnen IV-organisatiestrategie; leveren ervaringen, ontwikkelingen en evt. afspraken met de betrokken partijen.

  • Sturende processen; afspraken en richtlijnen doorgeven aan sturende processen.

  • Informatiecoordinatie; afstemming inhoudelijke processen verzorgd door Inf.coord. Relevant beleid en afspraken komen hiervandaan.

HOOFDSTUK 10 VERBINDENDE PROCESSEN RICHTINGGEVEND NIVEAU

Informatiecoördinatie houdt zich bezig met de integrale afstemming tussen inhoud en inrichting. Afstemming waarbij de volgende onderwerpen een rol spelen:

  • wie is verantwoordelijk voor welk domein

  • wie maakt welk beleid en wie is daarbij betrokken

  • hoe zorgen we ervoor dat al deze beleidsaspecten worden uitgewisseld/afgestemd

De complexiteit in dit proces zal alleen maar toenemen a.g.v.:

  • groeiend gebruik van pakketten en ASP-oplossingen

  • toename ketenvorming en informatie-uitwisseling over organisaties heen

  • groei in omvang organisaties en toename complexiteit

  • groeiende behoefte aan uniformering, met hang naar autonomie.

INFORMATIECOORDINATIE:

Bewaakt en begeleidt de samenhang tussen al de verschillende plannen voor de IV, portfolioplannen op corporate niveau, de verschillende plannen van FB voor hun informatiesystemen en de plannen voor de inrichting van de IV-organisatie.

Zorgt voor een optimale afstemming van beleid conform de afgesproken organisatorische kaders. Rol van I.C. is niet sturend of bepalend (zorgt voor afstemming, coördinatie)

ONDERWERPEN:

  • Informatiedomeinen/architecturen

    • Infrastructuur; hard- en software benodigd voor exploitatie

    • Ontwikkelinfrastructuur; de middelen, waarmee I.S. en appl. Worden gemaakt.

    • Applicatiearchitectuur; opzet en samenhang van geautomatiseerde I.S.

    • Informatiearchitectuur; logische opzet van de geautomatiseerde- en NGIV.

  • Organisaties in de informatievoorziening

    • Leveranciers

    • Gebruikersorganisatie

    • Ketenpartners

    • Interne IV-functie

  • Belangen en verantwoordelijkheden; model van de gedifferentieerde belangen.

ACTIVITEITEN

  • Afstemmen proces en inhoud; beleidsontwikkelingen en beleidsplannen afstemmen met plannen voor inrichting, sturing en samenwerking.

  • Afstemmen van de verantwoordelijkheden; wie maakt welk beleid en wie is daarbij betrokken. Vaststellen van veranderingen en bepalen verantwoordelijkheden is het doel van dit proces.

    • Inventariseren en benoemen van de bij de besluitvorming noodz. Partners

    • Onderkennen en benoemen van de belangen van de verschillende partijen

    • Analyseren van de verschillende en gemeenschappelijke belangen

    • Onderkennen van tegengestelde belangen

    • Afspreken en bewaken van een traject om met alle belangen om te gaan.

RESULTATEN:

  • Bevoegdheden matrix; geeft inzicht in de onderkende domeinen, partijen en de afspraken die gemaakt zijn over de verantwoordelijke partijen en rollen voor elk van de domeinen

  • Openstaande besluitpunten; bevoegdheden/domeinen waarover discussie bestaat.

RELATIES:

Relaties zijn er met alle processen op richtinggevend niveau.

HOOFDSTUK 11 GEBRUIK en INVOERING BISL

  • Dé methode bestaat niet; BISL kan beschouwd worden als een kwaliteitsinstrument. Doel is de kwaliteit van de IV te verhogen

  • Materiedeskundigheid is leidend; grootste kernwaarde binnen FB is kennis van het bedrijfsproces, verstand van de informatievoorziening en van datgene wat daaromheen speelt. Deze kennis is belangrijkste randvoorwaarde voor een effectief opererende FB

INVOERING en INRICHTING

  • Het doel van de inrichting; procesinrichting moet geen doel op zich zijn, de organisatie moet er beter van worden

  • Procesinrichting kost geld; niet alleen inrichten maar ook werken volgens processen

  • Werkbaarheid is belangrijker dan correctheid; een proces is nooit af en nooit correct. Men kan nooit alles afvangen. Men moet kunnen vertrouwen op medewerkers

  • Mensen zijn geen middelen; betrekken van mensen bij de inrichting is belangrijk

DE ORGANISATIE

  • Functioneel beheer en programma’s

  • Functioneel beheer in complexe organisaties

  • Samenwerking binnen functioneel beheer

HET EINDRESULTAAT

  • het is nooit af; continue veranderingen

  • bijstellen en terugdraaien; is soms noodzakelijk, zo niet: contraproductief

  • inrichten doet ook pijn; als processen zijn ingericht kunnen bepaalde zaken niet meer. Managers en medewerkers moeten zich dit realiseren en er naar handelen.

  • fouten maken is synoniem voor leren; een best practice is het gevolg van leren.

  • de laatste boodschap; iedereen in de organisatie is betrokken bij informatie-voorziening: managers, gebruikers, adviseurs, staf, fb en informatiemanagers.


Vraag of Opmerking?

Vul onderstaand formulier in en wij antwoorden spoedig.

Geen spam. Geen informatieverstrekking aan derden.